[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Kierownik projektu oraz prezes angażują się w realizację projektu, mając jasno sprecyzowane cele strategiczne.llUkierunkowanie procesów na klienta.llPostawienie sobie radykalnych celów.llTworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi najlepszych, o największym potencjale twórczym.llUmożliwienie swobodnej kreatywności, niczym nie krępowanej.llWłączenie informatyków w pracę zespołu już od samego początku.Ich zadaniem jest proponowanie rozwiązań, ale nie inicjowanie czegokolwiek.Określanie celów i kryteriów powodzenia jest zadaniem dyrektorów wykonawczych.llWłaściwy dobór pierwszych działań.Należy prowadzić stopniowo, zaczynając od zmieniania tylko niektórych procesów, uznanych za szczególnie ważne dla przedsiębiorstwa.Upowszechnienie pierwszych sukcesów samo w sobie będzie zachętą do dalszych działań.lZdarza się jednak że firma od razu przeprowadza reengineering całego przedsiębiorstwa.Tak było np.w firmie Du Pont de Nemours.W takim przypadku mamy do czynienia z prawdziwą zmianą koncepcji przedsiębiorstwa.Przyczyny porażek reengineeringuNie stosowanie się do siedmiu wyżej zaprezentowanych zasad, a zwłaszcza ignorowanie 3 pierwszych, tzn.: pełnego zaangażowania dyrekcji, określania ambitnych celów oraz stworzenia zespołu z najlepszych ludzi.Powodem porażki może też być odgórne wprowadzenie tej operacji, ponieważ brak partycypacji zainteresowanych pracowników prowadzi do braku poparcia dla podejmowanych działań ze strony załogi.Prawdziwe zaangażowanie pracowników można pozyskać tylko poprzez ożywioną komunikacjęi szczegółowe przedstawienie ludziom racji ekonomicznych, stojących za dokonywanymi wyborami.One bowiem są warunkiem przetrwania firmy, utrzymania jej pozycji konkurencyjnej i szybkiego rozwoju.Brak wewnętrznej spójności między nowymi procesami, celami, wskaźnikami, sposobami pracy wielodyscyplinarnego zespołu, postawami menedżerów i, przede wszystkim, nowymi systemami wynagrodzeń.PRZYKŁADY REENGINEERINGUTowarzystwo ubezpieczeniowe Aetna Iife & Casualty.Reengineering szacowania szkód.Wcześniej w Aetna Life istniały odrębne biura szacowania szkód zgłaszanych przez osoby fizyczne i przez przedsiębiorstwa.Łącznie było 75 takich ośrodków.Klient musiał niekiedy oczekiwać wiele tygodni, aby zajęto się jego sprawą.Dokumentacje osób fizycznych i przedsiębiorstw zgromadzone były w dwóch oddzielnych komputerach centralnych.Po reengineeringu oba rodzaje działalności zostały połączone, a liczba biur została zmniejszona do 22.Agenci ubezpieczeniowi zostali wyłączeni z procesu szacowania strat.Pracownicy obsługujący klientów dysponowali jednym podłączonym do sieci komputerem.Klienci mogli w nagłych wypadkach dzwonić przez całą dobę.W ten sam sposób Aetna Life zapewniła sobie bezpośrednie połączenie z 3 firmami wstawiającymi szyby samochodowe, z którymi nawiązała długoterminową współpracę, co pozwoliło zaoszczędzić 30 - 40% kosztów.Koszty eksploatacyjne, które wcześniej sięgały kwoty 500 mln $, postanowiono zmniejszyć do 400 mln $.W rzeczywistości udało się je zredukować do 380 mln $.Aby zrealizować tę operację, trzeba było zainwestować około 35 mln $.Wydatki związane z przeniesieniami służbowymi i zwolnieniami pracowników, które okazały się konieczne przy zmniejszeniu biur z 75 do 22, kosztowały firmę20 mln $, a nakłady na informatykę 10 - 20 mln$.Zaangażowanie strategicznePoprawa jakościZaangażowanie pracownikaMateriałyTechnologiaMetody [ Pobierz całość w formacie PDF ]
zanotowane.pl doc.pisz.pl pdf.pisz.pl trzylatki.xlx.pl
.Kierownik projektu oraz prezes angażują się w realizację projektu, mając jasno sprecyzowane cele strategiczne.llUkierunkowanie procesów na klienta.llPostawienie sobie radykalnych celów.llTworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi najlepszych, o największym potencjale twórczym.llUmożliwienie swobodnej kreatywności, niczym nie krępowanej.llWłączenie informatyków w pracę zespołu już od samego początku.Ich zadaniem jest proponowanie rozwiązań, ale nie inicjowanie czegokolwiek.Określanie celów i kryteriów powodzenia jest zadaniem dyrektorów wykonawczych.llWłaściwy dobór pierwszych działań.Należy prowadzić stopniowo, zaczynając od zmieniania tylko niektórych procesów, uznanych za szczególnie ważne dla przedsiębiorstwa.Upowszechnienie pierwszych sukcesów samo w sobie będzie zachętą do dalszych działań.lZdarza się jednak że firma od razu przeprowadza reengineering całego przedsiębiorstwa.Tak było np.w firmie Du Pont de Nemours.W takim przypadku mamy do czynienia z prawdziwą zmianą koncepcji przedsiębiorstwa.Przyczyny porażek reengineeringuNie stosowanie się do siedmiu wyżej zaprezentowanych zasad, a zwłaszcza ignorowanie 3 pierwszych, tzn.: pełnego zaangażowania dyrekcji, określania ambitnych celów oraz stworzenia zespołu z najlepszych ludzi.Powodem porażki może też być odgórne wprowadzenie tej operacji, ponieważ brak partycypacji zainteresowanych pracowników prowadzi do braku poparcia dla podejmowanych działań ze strony załogi.Prawdziwe zaangażowanie pracowników można pozyskać tylko poprzez ożywioną komunikacjęi szczegółowe przedstawienie ludziom racji ekonomicznych, stojących za dokonywanymi wyborami.One bowiem są warunkiem przetrwania firmy, utrzymania jej pozycji konkurencyjnej i szybkiego rozwoju.Brak wewnętrznej spójności między nowymi procesami, celami, wskaźnikami, sposobami pracy wielodyscyplinarnego zespołu, postawami menedżerów i, przede wszystkim, nowymi systemami wynagrodzeń.PRZYKŁADY REENGINEERINGUTowarzystwo ubezpieczeniowe Aetna Iife & Casualty.Reengineering szacowania szkód.Wcześniej w Aetna Life istniały odrębne biura szacowania szkód zgłaszanych przez osoby fizyczne i przez przedsiębiorstwa.Łącznie było 75 takich ośrodków.Klient musiał niekiedy oczekiwać wiele tygodni, aby zajęto się jego sprawą.Dokumentacje osób fizycznych i przedsiębiorstw zgromadzone były w dwóch oddzielnych komputerach centralnych.Po reengineeringu oba rodzaje działalności zostały połączone, a liczba biur została zmniejszona do 22.Agenci ubezpieczeniowi zostali wyłączeni z procesu szacowania strat.Pracownicy obsługujący klientów dysponowali jednym podłączonym do sieci komputerem.Klienci mogli w nagłych wypadkach dzwonić przez całą dobę.W ten sam sposób Aetna Life zapewniła sobie bezpośrednie połączenie z 3 firmami wstawiającymi szyby samochodowe, z którymi nawiązała długoterminową współpracę, co pozwoliło zaoszczędzić 30 - 40% kosztów.Koszty eksploatacyjne, które wcześniej sięgały kwoty 500 mln $, postanowiono zmniejszyć do 400 mln $.W rzeczywistości udało się je zredukować do 380 mln $.Aby zrealizować tę operację, trzeba było zainwestować około 35 mln $.Wydatki związane z przeniesieniami służbowymi i zwolnieniami pracowników, które okazały się konieczne przy zmniejszeniu biur z 75 do 22, kosztowały firmę20 mln $, a nakłady na informatykę 10 - 20 mln$.Zaangażowanie strategicznePoprawa jakościZaangażowanie pracownikaMateriałyTechnologiaMetody [ Pobierz całość w formacie PDF ]
